КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ.

д.э.н. проф.Шевченко Д.А., к.с.н.,

доц. Тарасенко Е.А., ст. препод. Мухортова О.В.

кафедра маркетинга и рекламы

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ.

Ключевые слова.

Корпоративная культура. Организационная культура. Модели корпоративной и организационной культуры. Механизмы формирования организационной культуры. Клиентоориентированность организации. Клиенто-центрическая модель. Клиентоориентированность некоммерческой организации. Новая модель организационной культуры вуза.

Аннотация

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. В работе дается анализ наиболее распространенным теоретическим моделям корпоративной культуры. Делается попытка исследовать механизм изменения организационной культуры. Рассматривается формирование новой модели корпоративной культуры – клиенто-ориентированная организация. В статье исследуются механизмы перехода к новой модели корпоративной культуры. Подробно рассматриваются основные проблемы и противоречия формирования новой корпоративной культуры вуза на конкурентном рынке образовательных услуг.

CORPORATE CULTURE OF THE ORGANIZATION. THE PROBLEM OF FORMATION OF NEW MODEL.

Corporate culture - set of models of behaviour which are got by the organisation in the course of adaptation to an environment and the internal integration, shown the efficiency and divided by the majority of members of the organisation. In work the analysis is given to the most widespread theoretical models of corporate culture. Attempt to investigate the mechanism of change of organizational culture becomes. Formation of new model of corporate culture is considered - kliento-focused organisation. In article transition mechanisms to new model of corporate culture are investigated. The basic problems and contradictions of formation of new corporate culture of high school in the competitive market of educational services are in detail considered.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В теоретических исследованиях корпоративная культура рассматривается как:

- комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп. (Х. Шварц и С. Дэвис);

- система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. (С. Мишон и П. Штерн);

- уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли. (К. Голди);

- комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный. (Э. Шейн)[i]

Наиболее интересными, отражающие смысл организационной культуры определения:

- Хиггинса-МакАллистера: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006);

- Р. Шейна: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996);

- К. Камерона-Куинна: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, — то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)

Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года — Ким Камерон «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001).[ii]

Интерес представляет классификация корпоративных культур Р.Л.  Дафта[iii]

 - спортивная (бейсбольная) команда формируется в условиях требующих быстрой реакции и обратной связи. Ценят  в сотрудниках талант, новаторство и эффективный труд;

- клубная культура - карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст и опыт работы в клубе. характерны верность и преданность от работников ожидают медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится специалистами общего профиля;

- академия - в отличии от клуба, каждый специализируется в своей обойме. ценят профессионализм и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии отделов и подразделений;

- крепость (у меня есть друг, который любит строить крепости из маленьких пластилиновых кирпичей) формируется при кризисе или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест.

Модель организационной культуры Дэниела Р. Денисона[iv] рассматривает несколько параметров существования и развития корпоративной культуры в организации. Основные из них:

- адаптивность. Хорошо интегрированные компании часто испытывают трудности при осуществлении перемен, так как внутренняя интеграция и способность к адаптации во внешнем мире находятся в противоречии. Адаптивные организации стремятся к удовлетворению потребностей своих покупателей, умеют принимать риски и учиться на своих ошибках, иметь способность осуществлять связанные с этим перемены;

- миссия. Роль миссии в организационной культуре нельзя недооценивать. Успешная организация всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Изменения организационной стратегии и миссии требуют одновременного изменения структуры, культуры и поведения.  Таким образом, после того, как создано новое видение, необходимо создать организационную культуру, поддерживающую это видение;

- вовлеченность. Вовлеченность достигается путем делегирования полномочий, таким образом, сотрудники обладают властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой. Это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации;

- ориентации на работу в команде. Организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса;

- последовательность. Поведение персонала должно соответствовать ключевым ценностям организации, лидеры и их последователи должны уметь приходить к соглашению, а организационная деятельность должна быть хорошо скоординирована. 

Параметры, составляющие основу существования и развития корпоративной культура организации, являются базовыми для поиска механизмов изменения или построения новой модели организационной культуры.  

В модели организационной культуры Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность” представлены следующие типы:

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;

потребители являются партнерами;

необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;

главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия.[v] Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. 3. Бюрократия (иерархическая культура).

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Для нашей действительности наиболее характерной формой корпоративной культуры из представленных типов- это «семья» или «клан». Такова ментальная природа нашего общества.

Но развитие организаций и предприятий в условиях конкуренции все чаще будет требовать формирования типа корпоративной культуры – «рынок».

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».[vi]

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Все эти определения указывают на  одну важнейшую функцию существования и развития корпоративной культуры организации –  функцию адаптации к окружающей внешней среде. На этой основе происходит дальнейшее формирование и внутренняя интеграция норм и ценностей членов организации.

Это самая «живая» функция организационной культуры.[vii] Именно благодаря возможности организации к адаптации вызовам внешней среды делает ее целостной и динамичной.

В этой работе не ставится задача подробно останавливаться на анализе  основных теоретические моделей корпоративной культуры, но заявленная в названии статьи проблематика,  требует рассмотреть кратко некоторые наиболее известные в теории модели.

Корпоративная культура, как было подчеркнуто, связана с влиянием внешней среды, в том числе кризисных процессов, которые характерны современному периоду развития нашего общества. 

Границу между организацией и внешней средой надо ставить и переставлять постоянно. Граница - это не предмет, а процесс. Если процесс разграничения останавливается, то организация перестает быть организацией.

Процесс организационного развития - это внутренний процесс, а не внешний. Поэтому государства - как внешней по отношению к организации среды, недостаточно для развития организации.

То есть, в организации надо ставить вопрос не о том, каковы функции тех или иных структур (отделов, подразделений и пр.) организации, а о том, какие структуры могут возникнуть для выполнения той или иной функции.

Согласованность действий в организации осуществляется через механизм коммуникации. Коммуникация в общем случае - это не передача информации.

         Коммуникация - это механизм настройки, согласованности, соединяющий, создающий общность, согласованность между теми, кто общается. Поэтому, коммуникация это синергийное понятие, которое должно рассматриваться в синергетическом аспекте создания организационно-управленческой общности.[viii]

Кратко останавливаясь на природе формирования и развития организационной культуры, следует подчеркнуть, что идеи и идеология в организационном формате может быть рационально поняты и приняты, если они имеет смысл для каждого члена организации.

         Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой.

Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Отличия  в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность организационной культуры зависит, таким образом, от контекста внутренних коммуникационных процессов.[ix]

Можно говорить о следующем представлении организации: организация необходимо является воспроизводящимся (поддерживающимся) процессом разграничения между организацией и внешним окружением, происходящим внутри организации.

Границу между организацией и внешней средой надо ставить и переставлять постоянно. Граница - это не предмет, а процесс. Если процесс разграничения останавливается, то организация перестает быть организацией.

Функция первична, а структура - вторична. Структуры могут меняться, а функции остаются.

В условиях, когда ставится вопрос о коренном изменении корпоративной культуры организации, необходимо сначала решить вопрос о функциях, только потом надо переходить к структурам.[x]

То есть, в организации надо ставить вопрос не о том, каковы функции тех или иных структур (отделов, подразделений и пр.) организации, а о том, какие структуры могут возникнуть для выполнения той или иной функции.[xi]

На этом основании можно утверждать, что, задавая функцию ориентации членов организации и их структур на нужды и запросы клиентов, мы задаем новый алгоритм организационной культуры всей организации.[xii]

На сегодняшний день многие российские компании сконцентрированы на своем продукте, работа с клиентом в них ограничивается  "эффективными продажами",  прибыльность компании и динамика продаж  обеспечивается количеством клиентов, клиентская политика характеризуется «валовым подходом» и направлена активное привлечение новых клиентов.

Если провести параллель с вузами, понимая, что по сути это некоммерческие предприятия, но которым разрешается вести коммерческую деятельность, соответствующую основному назначению вуза.  Наряду с обучением студентов на бюджетной основе, вузы активно развивают различные формы дополнительного образования на платной основе.

Некоторые вузы учитывают тенденции современного рынка, которые характеризуются прямо противоположным распределением акцентов, диктующим необходимость поиска и использования иных подходов.  Фокус внимания постепенно перемещается на клиента – он законодатель на рынке, он вправе выбирать товар и услугу,  диктовать  свои условия  в  ожидании особого к себе отношения.

Успехи в бизнесе  со времен А. Смит связывают, традиционные экономисты, как правило, связывают их с тремя важнейшими факторами. Они считают, что успехи предприятия и организации зависят:

-    от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего или высокого профессионализма каждого работника или сотрудника на своем рабочем месте;

-   от экономии времени, которое обычно теряется при  переходе от  одного вида труда к другому или сокращение и экономия расходов на единицу продукции, включая транзакционные;

- от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких или технического перевооружения, внедрения современных инновационных технологий.

         В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл продукта, ни степень технологических изменений, ни природу конкуренции.

Мир Адама Смита и его сегодняшних последователей канул в лету. Методы ведения бизнеса, провозглашенные 200 лет назад и, повторяемые упорно сегодня, на самом деле,  парадигма вчерашнего дня.

         Новые силы, по отдельности и в совокупности, всё глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую многие (если не большинство) управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают для себя как незнакомую и враждебную. 

К таким новым силам относятся:  клиенты – конкуренция - коренные изменения.

Люди, занятые в любом процессе смотрят внутрь (в направлении своего отдела) и вверх (на своего начальника), но никто из них не смотрит наружу - в направлении клиента.

Современные проблемы эффективности – неизбежные следствия фрагментации процессов. Фрагментация процессов – это бюрократическое разрастание. Это строительство империй. Открытие все новых структур и отделов.

Но не товары и услуги, не их качество приносят организациям долгосрочный успех, а процессы их создания.

Качественные товары и услуги не создают победителей в конкурентной борьбе.

Организации, лидирующие в конкурентной среде,  создают и выводят на рынок отвечающие спросу качественные товары и услуги. Именно они являются победителями.

Формирование новой корпоративной культуры организации в современных условиях конкурентного рынка требует от руководства вузов осознания необходимости перехода от товарноориентированной   концепции, где акцент делается на повышении качества образовательных услуг, образовательных программ и их уникальности,  расширения каналов их сбыта (расширение филиалов, дистанционное образование), повышения эффективности продаж к клиентоориентированной концепции, где акцент делается на интересах, нуждах и запросах клиента. И затем на этом основании формируются планы повышения качества образовательных программ.

В условиях конкурентного рынка товарноориентированная концепция все более исчерпывает свою силу. Практически все вузы придерживаются аналогичной позиции и выводят на рынок плохо различимые со стороны потребителей образовательные программы.

В современных условиях для привлечения внимания вузами придумываются разные наименования образовательных программ, но суть их остается прежней. Об этом очень скоро узнают студенты и слушатели, когда знакомятся с учебными планами этих предложений. И это часто оборачивается поражением для вуза.

Часть известных вузов, опираясь на «заработанный» бренд, надеются на его силу и считают, что достаточно обычной рекламы для привлечения внимания потенциальных клиентов.

Вузы, у которых шансы по привлечению к себе клиентов равны, используют ценовую тактику, гибкую систему скидок и более разнообразный пакет, набор услуг за одну и ту же цену (место в общежитии, международные сертификаты, несколько языков и пр.)

Такова ситуация на рынке образовательных услуг в целом. Собственно говоря, такова вообще ситуация на всех потребительских рынках, в том числе на рынках товаров производственного назначения в современной экономике России.

Современная конкурентная ситуация на рынках ставить вопросы, на которые в рамках традиционного подхода сложно найти ответ.

Что нового вуз (организации, предприятия, компании, ) может предложить клиентам в условиях, когда цены, качество и ассортимент предлагаемых  образовательных услуг на рынке практически одинаковы?

Как воспринимает наш вуз клиент (студент, слушатель)? На какие впечатления он опирается, судя о нем?

Почему,  посетив наш вуз и наших конкурентов, клиент выбирает, предпочитает приобретать образовательную услугу у конкурента?

Как удовлетворить потребности клиента и, при этом, не остаться в убытке?

Какие клиенты приносят вузу максимальную прибыль?

Как быть с клиентами, на которых вуз затрачивает много усилий, но эти усилия не окупаются?

Как расстаться с клиентом, сохранив, при этом, добрую молву и не получить судебные неприятности?

Почему уходит клиент и не возвращается вновь (в аспирантуру, второе высшее, магистратуру, на курсы повышения квалификации, бизнес-образование)?

Как сделать так, чтобы   усилия структурных подразделений вуза, связанных с удержанием и привлечением клиента и эффективности продаж,  не оказывались напрасными?

От каких еще подразделений компании зависит успешность предоставления образовательных услуг?

Кто является участником этой цепи?

В какой из звеньев цепочки работы с клиентом  рвется эта связь?

Есть ли альтернатива этой традиционной стратегии?

И самый важный для рассматриваемой в этой статье вопрос: «Как изменение стратегического ориентира вуза может коррелировать с традиционной корпоративной культурой организации»?

         В качестве альтернативы стратегии роста прибыли организации, за счет увеличения доли рынка, расширения объема продаж предлагается рассматривать стратегию клиенто – центрической  модели развития организации.[xiii]

Эти термины происходят от так называемой «клиентоцентрированной терапии» — формы психотерапии, разработанной американским психотерапевтом Карлом Роджерсом.[xiv]

Клиентоориентирование – это стратегический подход   к  развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий  мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения потребностей клиентов. Именно этот стратегический подход предлагается в качестве новой модели корпоративной культуры организации, в частности для вуза.

Каковы возможности организации,  где можно найти ресурс в развитии ее конкурентоспособности и увеличении ее доходности.

Рассмотрим тезисно несколько основных направлений формирования новой корпоративной культуры организации на основе клиент-центрической модели.

Работа с клиентом не должна ограничиваться привлечением новых клиентов и увеличением продажам.  

Удержать старого клиента для организации выгоднее, чем привлечь нового.  Из-за плохого обслуживания клиентов, большая их часть  (до 70%) уходит  к  конкурентам.

         Затраты на грамотно выстроенную рекламную компанию  приносят очевидную пользу вузу, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания студентов, то прибыль компании будет еще больше.

Актуальными становятся акценты, расставленные на повторное обращение клиента и повышение его удовлетворенности. 

Можно ли измерить, отследить  удовлетворенность клиентов - студентов?

Зачастую представление компании об отношении студентов к их услугам, и к ней самой  не соответствуют действительности.    Руководство вуза уделяют слишком много внимания качествам и характеристикам своих программ, но мало внимания их не актуальности для клиентов-студентов. Происходит своего рода « зацикливание» организации на своих услугах в ущерб запросу клиента.

         Развернуться  в сторону клиентов вполне возможно, организовав по отношению к ним процедуру обратной связи. Методики сбора и анализа этой информации могут быть разными, их можно разработать, как  силами сотрудников, так и привлеченных экспертов.

Главное – определить критерии и показатели, по которым можно предложить клиентам оценить услугу и определить позитивно настроенных клиентов на предмет дальнейшего с ними контакта.

Актуальность этой процедуры очевидна – на основании полученных данных организация может выстраивать оптимальную стратегию, ориентированную под запрос своих клиентов, а это существенный ресурс в конкурентной борьбе на рынке образования. 

Что мы знаем о наших клиентах существующих и прежних?

Сколько денег тратит организация на поддержание клиентской базы?

 Сколько денег тратится на каждого клиента  в отдельности?

Кто из клиентов приносит компании наибольшую прибыль?

На каких клиентов компания тратит больше средств, при этом оставаясь в убытке?

Как подсчитать прибыльность клиента, прибыльность каждого из них? Какие подразделения, кафедры, образовательные программы  являются убыточными?

Ведутся ли эти расчеты?

Насколько они корректны, до какой степени детализированы?

Какими критериями руководствуется сотрудники и преподаватели в работе с клиентами?

На что опирается организация, формируя предложения своим клиентам - студентам?

Насколько адекватны эти предложения?

Существует жесткая статистика:

- 5 – 15% групп клиентов приносят до 100% чистой прибыли

- около 50% групп клиентов приносят убытки на уровне чистой прибыли

- 25 – 45% групп клиентов покрывают всего 1 – 5 % издержек, и те же  25 – 45% потребляют до одной трети всех доступных ресурсов.

Самый крайний случай (и менее типичный), когда самые неприбыльные группы клиентов (группы студентов, магистров и пр.) поглощают больше ресурсов, чем все, вместе взятые остальные прибыльные клиенты. При этом на них затрачивается сил, ресурсов и времени, что и на прибыльных.

Приведенная статистика  показывает, что «валовой» подход к анализу динамики продаж и «игнорирование» динамики поведения  и предпочтений клиентов, могут привести организацию к плачевным результатам и,   как минимум, уже приводит к упущенной выгоде.  

Вузам, которые всерьез решили увеличить свою эффективность за счет развития отношений с клиентами, необходимо отслеживать не только общую динамику продаж и число ушедших к конкурентам клиентов, но и динамику потребительского поведения (снижение/ увеличение количества покупок, наличие задолженности по оплате и т.д.). При этом важно соблюдать следующие принципы:

1. Идентификация клиента – система знаний о клиенте (студенте) и осознание его ценности.  Чем большей информацией располагает организация о своих клиентах, тем лучше для нее.  Чтобы организация могла оценить  клиента (в том числе о возможном вкладе в ее развитие и прибыльность)  со значительной долей вероятности, она должна составить представление о нем, основываясь на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношений. Это достигается с использованием баз данных и ведением простого наблюдения со стороны преподавателей и руководителей. Здесь важно правильно и скрупулезно подойти в технологи сбора информации и ее хранения.

2. Приверженность (лояльность) клиента. Основная цель клиенто- центрирования – это создание групп лояльных потребителей (приверженцев), сохранение лояльности нужных для компании потребителей.
Приверженец (истинный лояльный потребитель) организации -  это потребитель, который в ситуации выбора осознанно предпочитает ее  брэнд и готов платить за него ценовую премию. Эти  покупатели нечувствительны к таким действиям конкурентов, как изменения цен товаров и услуг, скидки  и т.д. Таким образом, это наиболее предсказуемая  группа клиентов, которая может принести и приносит компании максимальную выгоду. Приверженность клиента можно отследить  по объективным показателям (успеваемость, интересы и результаты научно-исследовательской деятельности, творческая активность). Хорошо в этом отношении зарекомендовали себя качественные методы сбора информации – фокус-группы.

3.Дифференциация клиентов – отнесение  клиентов к группам, по выбранным организацией критериям. Разработка  и предложение для каждой группы клиентов адекватных программ, соответствующих условиям конкуренции и стратегии развития организации. Лучшие клиенты должны получать больше внимания, а клиенты, не приносящие ничего, должны выводиться из системы. Так сохраняется баланс потребностей клиента и интересов организации. Здесь могут сработать ряд простых методов сбора информации. Отметим еще раз, важно начать эту работу и вести ее целенаправленно и организовано.

         4.Персонализация -  чем больше персонализировано предложение компании клиенту, тем выше ее конкурентоспособность на рынке. При этом персонификацию не стоит понимать буквально. Каждый вуз действует в этом аспекте в соответствии со своими возможностями (чем в большей степени детализирована  клиентская база вуза, тем она ближе к индивидуальному запросу клиента). Это достигается ведением баз данных, которые уже активно внедряются в вузах.[xv]

Работа с клиентами это не только продажи, но и до- и послепродажные отношения.  Эффективность работы с абитуриентами, потенциальными потребителями образовательных услуг, студентами и выпускниками зависит от того, насколько активно и системно задействованы все ресурсы вуза, его структурные подразделения.

На каждом этапе отношений с клиентом расширяется спектр предоставляемых услуг,  укрепляются и развиваются взаимоотношения с ним, повышается значимость клиента для организации и качество  предлагаемых ему образовательных программ.

В чем истинный смысл формирования новой корпоративной культуры организации  на базе клиенто-центрированной модели ее работы, такой, как вуз?

Главный смысл заключается в том, что внедрить философию клиентоориентированности во твсе структуры организации. Это возможно лишь при условии планомерной и систематической работе. Одно только подразделение маркетинга  или рекламы не может выполнить эту работу.

Работа по перецентровке фокуса внимания в организации с товарного предложения к клиентскому, возможна при условии, что топ-менеджмент вуза во главе с ректором, президентом, попечительским советом, руководителями структурных подразделений, обеспечивающих образовательный процесс, смогут:

а) сами перестроиться, осознать и прочувствовать каждый лично идеологию клиентоориентированности в своей работе, на своем рабочем месте;

б) организовать систематичекую планомерную работу в подразделениях. Дать всем членам организации прочувствовать и осознать новую идеологию клиентоориентированности. Это достигается кропотливой и постепенной работой на всех этажах и уровнях.

         Клиентоориентированность вуза – это идеология руководства и его организованная политика работы. Клиентоориентированность вуза – это и его стратегия, и его тактика.

Усилия руководителей вуза, производственных подразделений (кафедр и факультетов) могут вступить в противоречие с не вполне политкорректным отношением к клиентам со стороны сотрудников учебных управлений, деканата, бухгалтерии, отдела кадров, библиотеки, общежития, столовой, со стороны других инфраструктурных подразделений.

Эта опасность существовала и будет существовать всегда, но работа по устранению этого противоречия является главным смыслом и целью управления персоналом организации.

         Качество обслуживания  клиентов подразумевает слаженную работу всех подразделений, как основных, так и вспомогательных. Актуальным становится вовлечение в работу с клиентом обособленных функциональных служб, разработка единых стандартов обслуживания клиентов и  выстраивание   потребительской цепочки обслуживания клиента.

Правильная ориентация и распределение ответственности между подразделениями естественная и логичная функция высшего руководство организации, вставшей на путь внедрения клиенто – центрической модели своего развития.

Необходима общая  платформа  для взаимодействия с клиентами. Ее целью является  получение единой непротиворечивой информации  для всех подразделений вуза о клиенте и об истории взаимоотношений с ним.

На основе  соблюдение баланса  интересов организации и удовлетворенности клиента, изучения покупательского спроса и предпочтений,  поведения конкурентов вуз может и должен предлагать различные программы своим клиентам в зависимости от значимости клиента для вуза и условий, на которых находятся  их отношения.[xvi]

Действительно, сложно себе представить, что в классическом российском вузе студента следует рассматривать в качестве клиента, а работу по обеспечению учебного процесса рассматривать с позиций сервиса.

Как руководителю факультета, кафедры осознать, что главным мерилом его успеха и работы – это студент? Как быть с огромным количеством указаний, инструкций, которые могут вступить в противоречие с этой стратегией?

Можно отметить еще много проблем и вопросов по этому поводу, особенно в эпоху тотального перехода страны к двух-уровневой системе высшего профессионального образования: бакалавриат и магистратура.

Но обсуждать и готовиться к переходу к новой корпоративной модели культуры, где главным ориентиром успеха – клиент- студент надо уже сегодня. Такова логика всякого рынка и маркетинга.

Тем более, этими вопросами надо заниматься уже сегодня принципиально, при переходе к работе вуза в новых условиях подготовке специалистов на базе бакалавриата и магистратуры.

---

[i] Портер, Майкл, Э. Конкуренция.– М.: «Вильямс», 2005.  Шейн Э.Х.  Организационная культура.- СПб.: Питер, 2002.   Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. – СПб.: Питер, 2001.   Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002. Экономические стратегии. –М.: 2005.   Грошев И. В. Организационная культура:– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.    Гринберг Джеральд, Бейрон Роберт. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. http://ru.wikipedia.

[ii] Диагностика организационной культуры. Мальцева И.Н. Диагностика корпоративной культуры http://www.stopcrisis.ru/archives/239#more-239

[iii]Дафт Р.Л. Менеджмент.  Издательство: Питер , 2009

[iv] http://www.stopcrisis.ru/archives/290#more-290

[v] Адхократия - организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными; носят различные названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т. п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.

[vi]http://hysteresis.orthodox-a.ru/korp_kul.html

[vii] В статье термины: «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются в качестве синонимов. Хотя некоторые авторы справедливо замечают, что  корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации, организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. См. Михельсон-Ткач В.Л.,Скляр Е.Н. Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура» http://www.stopcrisis.ru/archives/275#more-275

[viii]  Головин Н. А. "Никлас Луман превращает невероятность коммуникации в вероятность и надежность" http://www.spbumag.nw.ru/no02-98/10.html

[ix] Этот вывод позволяет обосновать необходимость и целесообразность проведения исследований с целью диагностики организационной культуры.

[x] http://bigc.ru/publications/other/org_culture/chto_takoe_organizaciya.php

 8 http://www.kareeva-konstruktiv.ru/ru/articles/.view/id/31/

[xi] Организационная структура управления крупных предприятий и учреждений построена на структурно-функциональном принципе. И в случае изменения, перехода к новой модели корпоративной культуры должно инициироваться и начинаться под руководством высшего эшелона власти.

[xiii] Термины:  «клиенто-центрическая модель»; клиентоориентированный подход;  «клиентоориентированная организация» рассматриваются как синонимы.

[xiv] Роджерс К. Клиентцентрированная психотерапия. Теория, современная практика и примене­ние, М., "Эксмо-пресс", 2002 г. В этой форме психотерапии терапевт исходит из того, что Пациент (Клиент) лучше всех может справиться со своими личными проблемами. Лучший путь для терапевта не стремиться, что-то навязывать или советовать, а обеспечить безоценочную (отказ психолога-консультанта от оценивания личности или поведения Клиента в терминах «хорошо» или «плохо») и доброжелательную атмосферу, чтобы в ней помочь Пациенту (Клиенту) исследовать проблему и решать ее.

[xv] Шевченко Д.А. Реклама. Маркетинг. PR. Учебно-справочное пособие.- РГГУ, 2009, с.96 (Менеджмент взаимоотношений с потребителями. Клиент — центр, значит, нужна вся информация о нем. Иначе говоря, нужно вести полную клиентскую базу. Не в таблице excel, не на бумаге, а в полноценной базе данных, где хранится вся информация о клиенте: адреса и телефоны, успеваемость, достижения, склонности и др. необходимая информация для формирования предложения. Без полной клиентской базы невозможно представить клиентоориентированную компанию. Это, так называемые, базы данных CRM (customer relaitionships management).

[xvi] Кареева Ю. Клиентоориентированный подход в развитии организации. Корпоративная культура, 07 (19) 2008