Шевченко Д.А., д.э.н., проф., заведующий кафедрой маркетинга и рекламы РГГУ, член Совета Гильдии маркетологов 1 марта 2010 г .
Стратегический маркетинг организации : принципы планирования и реализации.
Ключевые слова.
Стратегическое планирование организации. Стратегический маркетинг. Целевая аудитория. Стратегия роста журнала.
Аннотация.
Настоящая статья имеет своей целью изложение и ознакомление менеджмента журнала с основными принципами и подходами к пониманию и конструированию стратегического плана развития журнала, как любой иной организации в условиях конкурентной рыночной среды. Основная идея статьи показать, что стратегия журнала нацелена не столько на ситуации, в которых он находится, сколько на удовлетворение интеллектуальных потребностей и запросов конкретной целевой аудитории, его сегментов (конкретных групп потребителей).
Настоящая статья имеет своей целью изложение и ознакомление менеджмента журнала с основными принципами и подходами к пониманию и конструированию стратегического плана развития журнала, как любой иной организации в условиях конкурентной рыночной среды.[1]
Преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно позволяет:
-мыслить перспективно
-четче ставить цели и задачи, управлять ситуацией
-ведет к более четкой координации принимаемых решений
- установить показатели результатов деятельности для последующего контроля
-делает организаторов журнала более подготовленным к внезапным переменам
- позволяет более точно видеть взаимосвязь обязанностей сотрудников, ответственных за отдельные направления.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями журнала и его потенциальными возможностями и шансами, которые предоставляет рынок.
Стратегия организации – это комплекс принимаемых менеджментом решений на размещение своих ресурсов по достижению долговременных конкурентных преимуществ организации (журнала) на целевых рынках.
Любая организация существует для того, чтобы воспользоваться в рамках окружающей ее среды имеющимися возможностями и шансами.
Конкретные цели или программа действий (стратегия, концепция) журнала, которые раньше вполне считались удовлетворительными, с течением времени, по мере ее роста, появления новых возможностей и шансов, теряет свою актуальность и четкость. Как правило, руководство, менеджмент или его часть испытывает неудовлетворенность этой программы действий, так как она, перестает соответствовать новым требованиям времени (среды, ситуации, современным тенденциям).
Журнал, сточки зрения маркетинга, необходимо рассматривать со стороны его рыночного положения, чем со стороны того, что есть и на что способны создатели журнала, в чем они сильны.
Журнал - это инструмент, удовлетворяющий нужды и запросы клиентов, а не то, что пишут и могут в нем написать или разместить
Статьи и качество их подготовки, в конечном счете, устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка остаются вечными неизменно.
Есть журнал или журналы, которые также нацелены на наших клиентов (читателей). Всегда может появиться новый журнал, который станет конкурировать по тем или иным позициям или уже существует такой.
Стратегия журнала должна быть нацелена не столько на ситуации, в которых находится журнал, сколько на удовлетворение интеллектуальных потребностей и запросов его конкретной целевой аудитории, его сегментов (конкретных групп потребителей).
Маркетинг предполагает удовлетворение потребностей и желаний потребителей посредством взаимовыгодного обмена ценностями.
В экономике с высокой конкуренцией, когда потребители ведут себя все более рациональнее. Они сталкиваются с широким предложением аналогичных журналов или их аналогов в том числе в Интернете.
Журнал, как любая организация, имеет шанс добиться успеха только за счет его предпочтения покупателем, обеспечения и продвижения своей высокой ценности для покупателей, в т.ч. оптимизируя процесс его предоставления.
Традиционный взгляд на стратегию состоит в том, что журнал начинает предлагать (продавать) тот продукт, который он максимально в состоянии произвести, предложить покупателю.
В этой диспозиции предполагается, что журналу (руководству, команде) априори известно, каким должен быть журнал и каким его видят читатели, чтобы его могли читать, использовать и приобретать.
Это экономическая позиция оправдана при условии, что на рынке дефицит подобных журналов и он занимает монопольную позицию. В этом случае потребитель не предъявляет особых требований к качеству, техническим характеристикам или дизайну журнала. Это ситуация наиболее характерна для развивающихся рынков и стран.
Схематично, применительно к журналу, традиционная стратегия представляет собой схему процессов:
Проектирование журнала – закупка материалов – изготовление – определение цены – продажа – реклама – распределение – обслуживание
Подобный традиционный подход оказывается неэффективным в тех экономических системах, где потребителю (читателю) предлагается широчайший выбор аналогичных интеллектуальных продуктов. В этой ситуации массовый рынок фактически представляет собой множество микрорынков, на каждом из которых актуальны свои запросы, желания, предпочтения и другие покупательские критерии.
Предельно кратко, менеджмент журнала должен заняться поиском трудных ответов на три простых с виду вопросов:
Первый вопрос: «Где мы находимся»?
- Что представляет собой наш журнал?
-Что представляют собой читатели нашего журнала?
-Что ценно для этих читателей?
- Каким будет наш журнал?
-Каким он должен быть?
Второй вопрос: «Что мы хотим получить»?
- выжить в условиях кризиса
- увеличить количество читателей
-повысить доходы от журнальной деятельности
- снизить расходы
- расширить присутствие журнала в гуманитарной области (среди вузов, институтов, за рубежом и др.)
- потеснить конкурентов и завоевать лидерство в своей области
Стратегия (программа, концепция) журнала должна представлять собой развернутый документ, где подробно ставятся для каждого направления руководителей журнала вспомогательные цели и задачи, за которые они несут ответственность.
Например:
- для расширения читательской аудитории своего направления (рубрики) следует заняться более интенсивным стимулированием доступности части или всего журнала
- для выхода на новые рынки, зарубежные рынки необходимо снизить цены или пересмотреть условия доступности не только для целевых конечных потребителей, но и для корпоративных клиентов (подписчиков), получателей журнала.
Третий вопрос: «Что для этого надо сделать»?
Как организовать поиск ответов? Как правило, это должно быть обстоятельное обсуждение. Программные ответы желательно записывать. Важно, чтобы максимальное количество заинтересованных сторон приняли участие в обсуждении и поиске ответов относительно настоящего и будущего журнала.
В итоговом программном документе обсуждения итогов должно быть четко указано главное направление (или направления), стратегия развития журнала.
Генеральная цель журнала формулируется и декларируется как его миссия. Хорошо сформулированное заявление о миссии журнала предоставляет возможность сотрудникам сознательно и сообща идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности.
Миссия является основным ориентиром генеральных направлений стратегического развития журнала. Поиски стратегии журнала начинаются с декларирования его миссии.
Формулировка генеральных направлений развития журнала должна быть ограничена двумя факторами:
1. целями и задачами, преследуемыми руководством журнала
2. запросами и потребностями читателей (клиентов), фактических и потенциальных клиентов, (которых намерены привлечь).
Производитель – стратег, менеджмент журнала должен предложить и создать продукцию для четко определенных целевых рынков.
Это позиция характерна для холистического маркетинга (ценностная ориентация на покупателя). Разработка концепции ценностного подхода принадлежит японским маркетологам.
Схематично ценностная стратегия маркетинга журнала выглядит следующим образом:
«Сегментация потребителей журнала – выбор рынка – позиционирование ценности» – «проектирование журнала – разработка услуг - установление цены - привлечение ресурсов – распределение и обслуживание» - «личная продажа – стимулирование сбыта – реклама».
Таким образом, стратегический план, нацеленный на потребности и предпочтения целевых потребителей включает последовательно три фазы: выбор конкретной ценности, воплощение ценности, продвижение ценности.
Первая фаза – выбор ценности представляет собой «домашнюю работу», предваряющую создание любого продукта. В нашем случае интеллектуального.
Для подобного шага необходимо сегментировать рынок, выбрать подходящие сегменты и позиционировать для них предлагаемую ценность (портфель предложений, интеллектуальный продукт в форме статей, отвечающих запросам целевых сегментов).
В этом суть стратегического маркетинга.
Самостоятельно эту работу, усилиями сотрудников сделать сложно, целесообразнее ее доверить квалифицированным маркетологам.
Процесс разработки и предоставления ценности начинается до появления журнала на свет и продолжается во время его разработки, производства, даже после того, как он станет доступным потребителям.
Если ставится задача разработать стратегическую программу действий развития журнала на перспективу, то для этого необходимо:
1.сформулировать цели и задачи журнала,
2. сформировать портфель предложений,
3. определить стратегию роста.
При разработке программных целей и задач относительно рыночной ориентации журнала, руководство должно стремиться, чтобы программа (стратегия, концепция) не получилась слишком узкой или слишком широкой.
Например, если журнал нацелен на социально-гуманитарную научную общественность, то можно предположить, что его целевая аудитория: философы, культурологи, специалисты в области социологии и управления. Но не филологи, историки и др. группы читателей (целевые сегменты). Подобное включение является расширительным толкованием стратегии.
И, напротив, ограничение целевой аудитории только культурологами, и иными, выше перечисленными целевыми сегментами, может рассматриваться как слишком узкое направление ориентации (позиционирование) журнала.
Основным фактором стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля журнала. Речь идет об оценке руководством состояния портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав журнала содержательных направлений (рубрик).
Условно говоря, речь идет об ассортименте продукции (статей) журнала. Анализ должен быть проведен по всем основным направлениям (рубрикам) журнала в отдельности. Анализ требует выявления наиболее рентабельных, «кормящих» и наименее «кормящих», доходных рубрик.
Этот анализ, как правило, проводит руководство беспристрастным образом. В результате может быть выявлены те направления, которые следует развивать и направления не рентабельные, которые требуют сокращения и даже закрытия в результате слабости и отсутствия спроса на них со стороны целевого рынка.
Стратегия роста журнала разрабатывается на основе анализа и может быть проведен на 3-х уровнях:
1.Уровень интенсивного роста. Здесь стратегия роста журнала опирается на нынешний масштаб деятельности.
2.Уровень интеграционного роста. Опирается на возможности интеграции с другими элементами маркетинга в рамках отрасли журнала.
3.Уровень диверсификации. Опирается на возможности, которые открываются за пределами отрасли. Рассмотрим эти подходы поподробнее.
1.Уровень интенсивного роста. Этот рост оправдан в тех случаях, когда журнал не до конца использовал возможности , присущие ее нынешнему состоянию.
Для выявления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил методику «сетки развития товара и рынка», предполагающей три возможности интенсивного роста.
1.1. Глубокое внедрение на рынок. Заключается в изыскании журналом путей увеличения сбыта журнала на настоящем (существующем) рынке с помощью активных усилий маркетинга.
Это предполагает несколько направлений деятельности, которую можно проиллюстрировать на примере издательства «Модерн паблишинг компани» в адаптированной форме:
- стимулировать нынешних подписчиков, на увеличение числа выписываемых экземпляров издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям;
- попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам культурологи, социологии и управления;
- попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т.е. не читающих в настоящее время журналы по этим проблемам, но имеющих, тот же демографический, психографический профили, что и существующие подписчики.
1.2. Расширение границ рынка. Эта стратегия реализуется на основе увеличения сбыта благодаря внедрению ныне существующих продуктов на новые рынки.
- начать распространение журнала на новых географических рынках –региональных, общенациональных или международных, - где он раньше не распространялся;
-сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
- попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка, например, вузам, факультетам, соответствующим вузовским центрам, другим институтам и структурам в той же форме.
1.3. Совершенствование товара. Заключается в попытках руководства увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Для этого журнал может:
- создать новые, отличные от прежних, журналы, которые понравились бы читателям журналов по социально- гуманитарным проблемам;
- начать выпуск разных региональных изданий журнала по социально-гуманитарным проблемам;
- создать электронный вариант ежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает получать журнал (региональные издания) по электронной подписке.
2. Уровень интеграционного роста. Оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и журнал может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли «назад», «вперед» или «по горизонтали».
- «назад» или регрессионный рост заключается в попытках поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. В идеале, журнал мог бы купить фирму поставщика бумаги или печати. В другом случае жестче контролировать эти процессы.
- «вперед» или прогрессивная интеграция поставить под более жесткий контроль или продумать систему распределения журнала.
- «по горизонтали», горизонтальная интеграция поставить под более жесткий контроль предприятия – конкурентов, либо присоединить некоторые из своей отрасли.
3. Уровень диверсификационного роста. Эта стратегия оправдана в том случае, когда отрасль не дает журналу возможностей для дальнейшего роста или когда возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. В этой стратегии журнал должен ухватиться за любую возможность роста, за любой шанс.
Существует три разновидности диверсификации:
3.1.Концентрическая диверсификация. Пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие продукты журнала, которые направлены на привлечение внимания новых классов клиентов. Это может быть собственное производство, выпуск книг в мягкой обложке, выпуск учебников или учебных пособий, альманахи журнала (с учетом архива журнала) как приложение к журналу по отраслевой тематике, которые могут быть реализованы по имеющейся сети распространения.
3.2.Горизонтальная диверсификация. Пополнение своего ассортимента, предложений, которые никак не связаны с выпуском журнала. Например, открытие собственного семинара, клуба или открытие курсов обучения, переподготовки в рамках компетенции журнала, в котором в качестве участников могут быть подписчики журнала, либо новые клиенты.
3.3. Конгломератная диверсификация. Пополнение ассортимента направлениями бизнеса, не имеющим никакого отношения ни к журналу, ни клиентам, ни отрасли. Например, создание гуманитарного ресторана или кафе с названием «Личность и Культура» и созданием в нем определенной атмосферы.
Теперь о конкретном подходе к планированию маркетинга журнала. Подобное планирование проводится на уровне отдельных подразделений, Хозяйственных структур ( в коммерческих организациях - стратегических бизнес единиц).
Стратегический план журнала определяет, какими именно направлениями будет заниматься каждый отдел журнала. Для каждого должен быть разработан отдельный план.
При разработке плана отделом журнала (направления) должны быть включены разделы, посвященные:
-статистике итоговых результатов деятельности журнала за последний период (доходы, кол-во тиража, подписчиков, рост доходов, основные затраты, в т.ч. на продвижение)
- текущей рыночной ситуации (сильные и слабые стороны журнала, положение журнала на рынке, величина и доля рынка, основные сегменты, потребности заказчиков, специфика факторов микросреды, каналы распространения, наличие конкурентов)
- опасностям и возможностям окружающей среды (анализ конкурентов и запросы потенциальных потребителей, STEP-анализ, SWOT – анализ, неблагоприятные тенденции, привлекательные возможности, конкурентные преимущества среды)
- задачам и проблемам и трудностям, с которыми придется столкнуться в ближайшее время (материальные, кадровые, технологические и др. в форме задач и целей, увеличение доходов, доли читателей, рынка)
Стратегия маркетинга на уровне отделов предполагает:
- подтвердить «старые» и новые направления деятельности отдела журнала (провести ABC-анализ). Определить сегменты своего рынка. Для каждого сегмента необходимо озаботиться разработкой отдельной стратегии маркетинга – комплекса маркетинга: новые продукты, доведение до потребителей, стимулирование сбыта. Определить затраты на маркетинг.
- получить ответы на следующие вопросы: а) что будет сделано? б) когда это будет сделано? в) кто будет это делать? г) сколько это будет стоить. Предположим, что руководитель решил провести ряд мероприятий по стимулированию распространения журнала. Это могут быть семинары, конференции, выставки, новые места продаж и т.п. Для этого должен быть подготовлен специальный план.
- определить бюджеты мероприятий, представляющие собой обычные записи расходов и доходов
- установить порядок контроля исполнения намеченных действий, которые записываются в форме календарного плана с указанием результатов, сроков и ответственных за исполнение и контроль (месяцы, кварталы)
Стратегия журнала на основе повышения ценности портфеля предложений (статей, продукции журнала) для потребительских групп, сегментов требует инвестиций в инфраструктуру и способности руководства журнала.
Стратегия журнала предполагает налаживание менеджмента взаимоотношений с его клиентами, управление внутренними ресурсам и партнерскими отношениями. Эта стратегия получила название CRM. Она нацелена на то, чтобы понять, кем являются ее клиенты, как они себя ведут, в чем нуждаются и чего хотят.
Для того, чтобы понять запросы и изменяющиеся потребности клиентов потребуется проведения ряда мероприятий по анализу и исследованию потребностей клиентов. Клиентов в этой связи целесообразно разделять на ключевых и обычных клиентов.
Следование концепции CRM предполагает ведение базы данных о клиентах с подробной характеристикой их бизнеса и покупательского поведения. Понимание потребностей клиентов позволяет журналу интегрировать свои процессы в целях реагирования на запросы потребителей.
Создание, предоставление и продвижение ценности требует множества маркетинговых мероприятий. Для правильно выбора требуется стратегическое планирование. Как правило, в небольших организациях этими вопросами занимаются несколько человек во главе с руководителем.
В этом докладе не рассматриваются особенности формирования стратегии журнала в Интернет. Но основные положения и принципы формирования стратегического маркетинга журнала могут рассматриваться как универсальные.
Руководителю, в первую очередь, надо осознать необходимость стратегического видения развития своего бизнеса и способов достижения успеха. Сделать журнал клиентоориентированным – главная и основная задача стратегического маркетинга.
[1] Статья подготовлена на основании доклада, в рамках маркетингового консультирования, по разработке стратегии развития одного из крупных российских журналов.
Комментариев нет:
Отправить комментарий